15 сентября 2016 Опубликовано в Мотивация Автор  Докучаев Алексей

"Настройка" мотивации: с чего начать?

Система мотивации сотрудников – это, пожалуй, одна из самых гибких систем, «работающих» в рамках любой компании. Она требует «дополнительной настройки» чаще всех остальных систем по одной единственной причине: развиваясь в постоянно изменяющихся условиях, компания вынуждена решать новые, зачастую более сложные задачи, которые сами по себе предъявляют принципиально другие требования к системе мотивации. 

Проще говоря, сотрудники должны быть действительно заинтересованы в решении новых задач, в том числе и материально, так как в противном случае задачи имеют все шансы навсегда остаться в разряде «перспективных».

В зависимости от «глубины» и «масштабности» перестройка системы мотивации может быть «ограниченной» и «радикальной».

«Ограниченная» перестройка системы мотивации, как правило, предполагает внедрение относительно небольшого количества изменений, затрагивающих преимущественно «премиальную» составляющую денежной мотивации. Типичным примером «ограниченной» перестройки системы мотивации можно считать переход от премирования по итогам каждого календарного квартала к ежемесячному премированию или изменение механизма определения величины премии при сохранении общей логики премирования, в частности, отказ от использования в качестве базы для расчета премии количества заключенных договоров с клиентами и переориентация на сумму заключенных договоров.

«Радикальная» перестройка системы денежной мотивации происходит достаточно редко, но при этом она касается абсолютно всех элементов системы мотивации – и фиксированного (должностных окладов), и переменного (самые разнообразные доплаты и премии). Примером такой перестройки можно считать переход с системы «только оклад» к системе «оклад + премия», который приводит к изменению самого общего подхода к оплате труда.

В подавляющем большинстве случаев любая перестройка системы мотивации воспринимается сотрудниками, мягко говоря, настороженно: обычно люди довольно быстро «привыкают» к сформировавшейся системе оплаты труда и опасаются предстоящих перемен (нередко – вполне обоснованно).

С чего же стоит начать перестройку системы мотивации – и «ограниченную», и «радикальную»?

Во-первых, перестройка системы денежной мотивации начинается с ответа на вопрос «зачем она проводится?», т. е. изменения должны быть максимально четко и логично обоснованы.

Ответ на этот вопрос должен быть простым и однозначным, причем в идеале давать его должны люди, которые несут прямую ответственность за конкретное направление деятельности в компании (например, в формировании системы мотивации для отдела продаж должен принимать непосредственное участие руководитель отдела продаж, причем именно он должен «играть первую скрипку»).

Очень важный момент: чем более конкретным будет ответ на поставленный вопрос, тем лучше. Для наглядности можно сравнить два ответа на этот вопрос на примере уже упоминавшегося выше отдела продаж: первый вариант – «для увеличения объема продаж», второй вариант – «для увеличения объема продаж нового продукта, выведенного на рынок, группой специалистов по продажам, подчиненных Иванову И. И.,на 20% до конца текущего года». Очевидно, что второй вариант является более предпочтительным: после не него, в отличие от первого, не возникает огромного количества уточняющих вопросов.

Во-вторых, определяется список сотрудников, которых затронут изменения в системе денежной мотивации.

Крайне желательно подготовить пофамильный список людей (с указанием их должностей), которых коснутся изменения, а затем разбить их на группы в зависимости от значимости проводимых изменений, в частности, можно опираться на довольно простую шкалу: слабые изменения, умеренные изменения, сильные изменения системы денежной мотивации. При необходимости (при достаточно большой численности группы) она может быть дополнительно разбита по какому-либо дополнительному признаку (как вариант – по выполняемым функциональным обязанностям).

В-третьих, формируется общий подход, используемый при перестройке системы мотивации, и ее основные принципы.

Здесь крайне важно не переусердствовать: и сам подход, и используемые принципы должны быть предельно простыми и понятными. Не стоит перебарщивать и с их количеством – даже для самой «продвинутой» системы мотивации вполне достаточно 2-3 ключевых принципов, отражающих ее суть.

Опять же в качестве примера можно взять отдел продаж, для которого можно ограничиться следующим:

а) общий подход: оклад – фиксированная премия – напрямую зависит от объема продаж;

б) основные принципы:

- каждый сотрудник получает премию за свои личные продажи;

- размер премии определяется по единой формуле для всех сотрудников;

- премия выплачивается по итогам месяца.

И, наконец, в-четвертых, публично сообщается о грядущих изменения в системе мотивации.

Этот этап является своеобразным итогом предыдущих: необходимо привлекать к нему только непосредственно заинтересованных сотрудников (тех, кого коснуться изменения), сообщать им о цели проводимых изменений и озвучивать основные идеи, лежащие в их основе. Заключительный этап имеет очень большое значение: при правильной организации и поведении он делает процесс изменения системы денежной мотивации максимально прозрачным для сотрудников, значительно снижая уровень неопределенности.

Практическое использование такого подхода, безусловно, требует дополнительных затрат времени, однако оно реально дает возможность оперативно изменить систему мотивации, сохранив при этом спокойную и доброжелательную обстановку в коллективе.

Компания

Партнеры

  • ООО "Консалтинг-М"