07 ноября 2016 Опубликовано в Оптимизация Автор  Алексей Докучаев

Как сэкономить более 145 000 рублей в год на простейшей оптимизации бизнес-процесса?

В настоящее время существует огромное количество предложений, которые так или иначе связаны с оптимизацией бизнес-процессов, причем у заказчика имеется возможность оптимизировать практически любой процесс – от элементарного до самого сложного. Однако перед тем, как проводить оптимизацию заказчик должен сам «признать» и «принять» ее необходимость (проще говоря, он должен осознать, что тот или иной процесс в организации «хромает» и его нужно «подтянуть»).

Как это ни парадоксально, зачастую определить саму необходимость оптимизации довольно сложно, причем на практике больше всего затруднений вызывает простой вопрос: нужна ли оптимизация конкретного процесса вообще?

Ответить на этот вопрос позволяет сразу несколько простых приемов, которые, пусть с некоторыми ограничениями, можно применить практически к любому бизнес-процессу.

Во-первых, много информации для размышления дает четкое последовательное описание основных этапов бизнес-процесса.

Стоит отметить, что подобное описание процесса, по крайней мере, на первоначальном этапе, обязательно должно строиться по принципу «кратко и по существу», причем все этапы процесса лучше всего описывать в хронологической последовательности. Нередко даже при предельно обобщенном, но лаконичном описании процесса становятся очевидными его «узкие места» или, как минимум, возникают вопросы (к примеру, «Почему процесс организован именно так?», «Зачем эти этапы дублируют друг друга?»,«Почему процесс настолько сложен?» и т. д.).

Во-вторых, полезным с точки зрения оптимизации является определение ответственных за каждый этап процесса.

В российской действительности явное распределение ответственности (и на словах, и, тем более, в официальном документе) является скорее исключением, чем правилом. В подавляющем большинстве случаев в отечественных компаниях либо вообще нет ответственного (чаще всего, определенная работа делается либо «тем, кому это нужно больше остальных», либо тем, на кого эту обязанность возложили «временно»), либо ответственных настолько много, что ответственность просто «размывается» между ними (как правило, при «обилии ответственных» каждый из них отвечает за свой «маленький кусочек» работы, но при этом нет сотрудника, отвечающего за весь процесс целиком, поэтому при возникновении нестандартных ситуаций сразу же возникают «сложности»).

В-третьих, многие о целесообразности оптимизации бизнес-процесса может сказать элементарный хронометраж.

Методологически процесс проведения хронометража не представляет особых сложностей: важно лишь осуществить его максимально объективно (фактически результатом таких наблюдений становится реальный «срез» происходящего: кто, что, как, когда делает и сколько времени на это «тратится»).

Существенным моментом является неоднократность повторения хронометражных наблюдений (по нашей практике, оптимально проводить 3-4 наблюдения), причем они должны проводиться не подряд, а с небольшими временными интервалами (в зависимости от специфики наблюдаемого процесса – от нескольких дней до нескольких недель) и их независимость (по нашему опыту, проведение хронометража «своими силами» в подавляющем большинстве случаев ни к чему не приводит, так как сам бизнес-процесс и отслеживается, и, тем более, анализируется несколько предвзято).

Последующий перевод полученных результатов «на язык цифр» позволяет однозначно ответить на вопрос о необходимости оптимизации конкретного бизнес-процесса.

В качестве примера простейшей оптимизации бизнес-процесса можно привести организацию работы с внутренними документами – служебными записками. В том или ином виде такие документы существуют практически во всех компаниях, причем зачастую работа с ними ведется «как попало».

Чаще всего, процесс «работы» с этими документами «до безобразия прост»:

1) сотрудник компании готовит служебную записку в свободной форме;

2) приходит в приемную к директору (здесь возможны варианты, но суть остается неизменной);

3) терпеливо ждет приема по интересующего его вопросу.

Обычно подобная «схема подачи» служебных записок складывается в организации «исторически», практически с момента ее создания (интересно, что сотрудники компании, в том числе и руководящие, признают, что «теряют много времени» на ожидание, однако не предпринимают реальных попыток ничего изменить).

Считается, что согласование служебной записки – это ответственность того, кто эту служебную записку написал, при этом не существует никаких формальных критериев для оценки срочности или важности конкретной служебной записки. Соответственно, и служебные записки подаются и рассматриваются руководством в порядке живой очереди, причем в отдельные моменты в «листе ожидания» может находиться 3-4 человека одновременно.

Что же касается хронометражных наблюдений, то сотрудниками компании они в лучшем случае воспринимаются как «причуда» руководства, а в худшем – откровенно враждебно.

Однако даже такой простой процесс можно улучшить!

Для этого достаточно настоять на проведении нескольких простейших хронометражей. В течение всего рабочего дня независимый наблюдатель, находящийся, к примеру, в приемной директора, должен фиксировать время прихода и время ухода каждого сотрудника, а также количество принесенных им служебных записок (для получения «наглядной» картины все записки лучше пронумеровать, т. е. если одна и та же записка будет «возвращаться» приемную несколько раз, то все время, потраченное на нее, будет суммироваться).

И это будет совершенно оправданным с шагом с экономической точки зрения!

Статистика свидетельствует о том, что в среднем в течение одного рабочего дня на стол к директору попадает 11 служебных записок, причем на каждую из них в среднем тратится порядка 18 минут (или немногим более 3 часов в день). «Оцифровка» средней стоимости часа рабочего времени сотрудников, приходивших со служебными записками (предположим, она составляет 250 рублей в час) позволяет определить потери «от кривого бизнес-процесса» в 18 150 рублей в месяц (или 217 800 рублей в год).

При этом, оптимизация этого процесса не предполагает никаких сложных решений.

В частности, целесообразно сделать следующее:

а) служебная записка должна стать стандартной (единая форма и правила составления);

б) в приемной должна появиться папка, в которой сотрудники будут оставлять свои служебные записки на подпись директору;

в) один раз в день в строго определенное время секретарь будет относить служебные записки на подпись;

д) подписанные служебные записки секретарь будет складывать в другую папку, которая также находится в приемной.

При сокращении средних затрат времени на подписание одной служебной записки до 4 минут (это, кстати, вполне реалистичная цифра), экономия по сравнению с «первоначальным процессом» составляет 145 200 рублей.

Запись на консультацию

Компания

Партнеры

  • ООО "Консалтинг-М"